一般來講企業(yè)的績效考核是由人力資源來做的，市場部門、生更產(chǎn)部門的績效考核相對成熟一些，IT部門因為技術上的獨特性，人力資源部很難將績效考核做得很透，信息主管或CIO必然要處理這方面的問題，或者參與建立IT部門的績效考核體系，但與技術相比這可能是有挑戰(zhàn)和難度的任務。

公司內部針對資科中心等各部門做年終考評，大家也面臨著很多困境，到底該怎么考核，很多人無從考核。對開發(fā)人員考核還比較好處理，測試人員的考核就很難處理，以他們發(fā)現(xiàn)的問題來衡量好，還是以漏掉多少程序漏洞為依據(jù)進行考核，就很難判斷。維護人員的考核就能難了，開發(fā)人員比較容易用成果來衡量，維護人員兢兢業(yè)業(yè)地工作，只是解決了運行故障問題，怎么量化他們的貢獻真有難度，如果像軟件公司那樣拿記錄表要用戶簽字的話，非常繁瑣，一簽字就有責任，用戶部門比較反感。

技術服務處人數(shù)相對而言比較多，有七八十人。他們比較分散，對那些人的管理，尤其是考核太難了，一般對他們的考核是雙向的，他們是大區(qū)形式的。技術服務處本身是直線的，對他們沒有更好的依據(jù)來做考核，是非常困惑的地方。

l         IT架構與績效考核

企業(yè)對信息化的渴求已經(jīng)是一個趨勢，IT架構的合理性是的進行深度績效考核管理的基本要素，正如信息化的執(zhí)行需要建立信息化戰(zhàn)略的框架上一樣，企業(yè)首先解決好IT架構問題。

天寶國際集團中有三、四家都是做變壓器的，即電視、音響上面的變壓器。IT部門的技術人員不多，也就五、六個人，但電腦就有幾百臺，雖然有很多個應用系統(tǒng)，但沒有形成一個規(guī)模。從成員、和投入上來講，現(xiàn)在還差一個層次，正在進行結構調整，逐漸增加投入。

天寶國際采用中心運作制，設立了五大部分：制造中心、財務中心、PMC中心、人力資源中心、研發(fā)中心，部分制造中心下面還分一部、二部、三部，部有部長，部下面還有科。人力資源部由細分為：人資部分、能資部門、后勤部分，IT部門是人力資源中心下面的新增加的一個科。將來也會也會變成事業(yè)部，都是獨立核算，下面所屬的所有的利潤都獨立分開，包括成本、材料、報廢率等。

天寶國際有很多都很實用應用系統(tǒng)，有報價系統(tǒng)，專門做產(chǎn)品迅速的報價。還有一個是配套的一些系統(tǒng)，像產(chǎn)品的分析報告，在生產(chǎn)之前做一個報告給生產(chǎn)部門。系統(tǒng)其實都比較簡單，但是個數(shù)比較多，所以在評估的時候往往會有一種慣性?，F(xiàn)在買的系統(tǒng)太死板，或者有一些功能根本沒有，這也是評估ERP的時候做錯進度的原因，明年ERP會繼續(xù)拿出來作為一個工作內容繼續(xù)尋找好的產(chǎn)品。

汪牧青介紹了現(xiàn)在比較多見的架構形式：獨立的IT部門或中心、在總裁或總經(jīng)理辦公室下面、在財務部門下面，在人力資源中心下面比較少見，天寶國際的情況是將行政后勤等部門都放在人力資源中心，作用和地位與行政后勤部門相當。即便獨立核算，沒有直接向總裁負責的花，地位也是不一樣的。

大家對天寶的架構進行了分析，認為這種方案不符合信息化的發(fā)展趨勢，說明老板不重視IT，咨詢顧問公司也沒有這方面的經(jīng)驗。計算機世界傳媒集團是一個多中心結構的，熊偉介紹了可借鑒的架構：我們集團分十幾個事業(yè)部，每一個部就是一個中心，大部分都有十多個利潤中心，包括計算機世界報，經(jīng)理事業(yè)雜志、微電子世界雜志、消費電子世界報……這些媒體是一些利潤中心，調研機構也是利潤中心，經(jīng)濟世界在線也是利潤中心，我們五個分公司也是利潤中心，這些利潤中心都是平齊的;成本中心，印務就是成本中心的;還有支持中心，人力資源、信息管理部都是支持中心的，都是平齊的，管理人員都叫CIO。

盧本平繼續(xù)介紹了天寶在IT架構方面正在發(fā)生的轉變，以前電腦開發(fā)方式以個人主義的方式為主，出現(xiàn)了一個局面就是系統(tǒng)多，維護人員接受不過來，這種局面很尷尬。以前做的全都是虛假的一面，老板看了之后覺得也沒有達到真正的管理目的。現(xiàn)在我們有專業(yè)的顧問公司替我們做，目的是對組織架構方面進行調整，下一步做廣位的分析和廣位的績效，和競爭、行政方面的東西，目前所做的都是自我評價。作為主管要去管下屬，沒有特殊情況，也不好意思減他們的分，或者給他打90分，原始是100分，減到90分以下，就會扣工資。如果過得去的話，91分是這么多錢，95分也是這么多錢。如果有系統(tǒng)投訴、電腦投訴的話，就給他98分、99分。這次參會期望能多學習，為公司收集一些如何進行IT績效考核的經(jīng)驗。

l         考核的原則與方法

徐鋒林：實際上要知道績效考核到底是為了解決什么問題，績效考核的目的實際上是激勵員工更好地去工作。考核要從整個公司發(fā)展的角度來制定這些方案，具體在操作的時候，不同企業(yè)有不同方法，根據(jù)企業(yè)自身的情況來制定考核制度。我提的是兩個原則性的方法，具體操作會有很多工作，原則大家都知道，具體怎么去運用這些原則就是各個企業(yè)的事情了，要根據(jù)自己企業(yè)的情況去做?？冃Э己藲w根到底是要激勵員工，要把這個目的搞清楚，是實踐所倡導的價值。就像以前所說的“人管人管死人”?？冃Э己耸菫榱烁玫厝ゴ龠M員工，更好的工作是最終目的，達到這個目的我們績效考核的目的也達到了。

幫助進行會議記錄的徐鋒林介紹了專家在這方面的建議，他說：我剛剛去做了一場記錄，是中國人民大學勞動人力學院的副院長孫健敏教授講的，那次講座的內容是績效考核與員工激勵。他說中國的企業(yè)存在兩個誤區(qū)：第一，我們習慣于把考核分數(shù)定成100分，再逐個往下減。實際上減的時候，分數(shù)很難打，這像李總說的，分數(shù)都很高，減不下來。實際上應該怎么搞呢?國外有一套做法，實際上試用下來也是合理的。所有的員工起點分都是60分，然后把公司所倡導的精神和公司所要求員工達到什么樣的目標，根據(jù)這個宗旨來定考核的指標，有的指標可以忽視了不要，然后把公司反對哪些東西作為扣分的指標，予以強化，這樣分數(shù)差距就很大了。還有一點打分只是一個目的，但是你要團結大多數(shù)，因為有一個最明顯的原理孤立的都是少數(shù)人，所以優(yōu)秀的不能比例很少，如果你限定了優(yōu)秀的只能是10%，那么就會適得其反。要擴大優(yōu)秀員工的比例，可以像華為那樣優(yōu)秀的搞80%，20%的人不行，畢竟在整個企業(yè)里面搗亂的人很少，所以要擴大優(yōu)秀員工的比例，這樣做績效考核才能激勵員工。

起點分不能定100分，因為需要扣分，大家還有一個面子問題，把起點分定成60分，我們企業(yè)倡導的一些方法、宗旨、提倡的一些東西就把這些指標分數(shù)定得高一點。比如員工的忠實度，勤勤懇懇、任勞任怨加班等指標，以加分的形式加進來。任何人進到考核季度的時候，大家起點都是60分，在考核的時候，公司倡導的項目就加分，公司不倡導、反對的就扣分。

汪牧青分析到，我們百分制制度是假定一個人是十全十美的，再從中挑毛病。60分是指普遍人，做得好就表揚，這個理念也正確。不能搞考核搞成批評和自我批評，要搞成表揚與自我表揚。在評價方法方面，可以采用360度、平衡計分卡等多種手段進行全面考核，除了主管往下評，業(yè)務部門幫助評，下級也要對上級的評，這個在考核體系里還是可以引入的。

傅柳燕所在公司在評價方面采用了自評、主管評和老板評三個層次進行綜合評價，得到最后的評價分，比起單獨由上級評定要更合理一些，在他們的分體系中，自評占30%，直接上級評分占30%，老板評分占40%。

大家對自我評分的做法有些擔憂，可能出現(xiàn)不符合實際的評判結果。也有一些公司有自我評分的安排，但到不將結果合并最后的評分中去。傅柳燕介紹他們的做法是在自評部分作了很多細化，按照執(zhí)行效率、態(tài)度、工作能力等幾個方面進行評分，每一項評一個小分，最后得到加權平均分。

自我評分增加進去后，需要進行后期的調整，讓員工了解到自我認識是否準確，都與幫助他們改正缺點和發(fā)揚優(yōu)點是有幫助的。是否將自評加入總的評分中，要看企業(yè)文化的影響力如何，企業(yè)文化強烈的企業(yè)這方面的風險會小一些。滕勝具體介紹了他們的做法，我們公司也做三個評：自評、初評、復評。自評的分數(shù)評上去之后，初評只是在自評上面做一些調整，很多主觀都變了。根據(jù)他自己來做一些判斷，后來逐漸把自評改成了內部評，沒有自我評，做一個內部交叉評定，然后再來初評和復評。要我來給自己打分的話，我覺得這個月自己打的分要比上個月高一點，結果真的高一點。其實做部門主管都有這樣的心態(tài)，不是說他對評價會很主觀，如果你覺得自己評定還可以，你就這樣評下來，經(jīng)過加加減減之后，最終分數(shù)反而比表現(xiàn)好的還高一點。

大家對評分方法進行了討論，傅柳燕認為每一種績效考核的辦法都有優(yōu)點和弊端。有的比較軟性、有的比較硬性，也有軟性和硬性相結合。我覺得目的性最重要，最終能夠實現(xiàn)對員工的激勵和對自己的監(jiān)督。

騰勝則表示，績效考核最主要的問題是如果你做出來的東西不能正式的反應問題，像IT電腦部門這種，大家認為技術性很好。評定讓有的人感覺到不公正，不能體現(xiàn)出價值，但不作績效考核更難管，與大鍋飯一樣是不行的。我們基本上從這幾個方面做，作績效考核時，先強調我們的要求，我們做考核不根據(jù)技術來的，首先根據(jù)你的服務，第二是預防，第三是完成的工作量或技術水平。大家如果都達到一致了，評定起來就比較容易接受。不是我是技術高手我的分數(shù)一定高，企業(yè)里面的IT不是需要很高的高手，也留不住這樣的高手。

l         案例分享:

來自天音通信的肖剛進行了沙龍中最完整的案例分享，他說我是天音通信發(fā)展有限公司的，一聽大家都知道是賣手機的，在廣州、深圳做一些零售，大家都街上看到一些店面。我們主要以摩托羅拉的產(chǎn)品為主，還有索愛等一些大品牌作全國性的批發(fā)，每年四百到五百萬的銷售，利潤在100個億左右。我們總部在新聞大廈，在全國有30幾個分公司，100多個辦事處。

整個IT的架構是由總部集團建立起來的，下面還有兩個子公司，一個是零售，一個是售后服務，手機維修。兩個子公司相對獨立，有自己的IT部門，總部對IT部門做一些規(guī)劃和服務，有一些重要的服務可能放在我們這邊比較好管。我們這一塊IT部門有20多個人，目前分成兩塊：一塊是開發(fā)，主要針對公司內部的業(yè)務系統(tǒng)，二次開發(fā)以及具體客戶需求做的小系統(tǒng);另一塊是運營管理，后臺機房、用戶日常電腦故障。在明年還有一個二級行政部門出來，應用于管理整合。目前績效考核這塊沒有自己特殊的方法，30多個分機構都是根據(jù)整個公司的考核指標來走的。

我們每個分公司都有一個兼職的IT人員，每年有兩次培訓，做當?shù)胤止镜腎T維護人員。這個人員的考核是每個月考核一次，由IT部門做出業(yè)務考核，針對整個IT的環(huán)境，比如分支機構，服務器的管理，相對重要的核心業(yè)務系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)的維護，還有一塊是日常的電腦系統(tǒng)，收發(fā)郵件或常見的小問題等，每個月我們會對反映過來的回饋量作一個綜合的總結。比如分公司那邊有10萬個用戶忘了郵箱的密碼，我要對分公司的維護人員每個用戶減一分，具體有一個懲罰。我們每個月對分公司的信息兼職人員做考評以后會有一個獎懲，第一名有多少獎金，第二名有多少獎金，因為他是一個兼職，這一塊只是獎沒有罰的。到年底的時候會根據(jù)12個月，他的績效考核來評定年度的，這個情況中間會大一點，這塊是對分公司信息管理的考核。

對于總部，現(xiàn)在分兩塊：一是開發(fā)，我們主要跟項目走，現(xiàn)在用戶部門在現(xiàn)有的基礎上要增加一個模塊，這個開發(fā)在項目立項的時候，項目經(jīng)理說必須明確項目考核方案，要像老板要算清5萬塊錢的獎金，具體在每個階段怎么分發(fā)、怎樣考核，要有一個明確的做法，具體項目做得怎么樣，會記錄到年終來進行考核。我們按季度、按月來做，都是統(tǒng)一到年底考核。開發(fā)這一塊有一些項目做完了，還有一些資金分配，有一些項目定的計劃，完成的情況，具體的投入……比如我原來要開發(fā)的這個項目，計劃要20萬，結果花了30萬去做了，這就作為年終考核的一個重要指標。運營這塊相對不是特別規(guī)范，這方面很難量化，基本上也是在推動 ITSM這一套東西，效果不是很好;還有一塊是前段的維護，如果有熱線電話打進來，先填一個維護申請表，然后統(tǒng)計每個月的維護、具體的詳細的響應時間，統(tǒng)計出來但有時候體現(xiàn)不出來，每一個人做的事情難度不一樣。他去干那件事情，用了一小時，而且很辛苦的;換另外一個人去，十分鐘就搞定了，很難量化，這是具體維護人員本身水平的問題。還有一個問題就是本身水平不高，但正好這個問題他知道怎么弄?，F(xiàn)在基本上主要從用戶的滿意度來看，一方面看投訴的情況，另外做部門定期的調查、發(fā)郵件，我們維護人員每個月或是每個季度都有定期不定期的抽查，做一個記錄到年底的時候進行評價，后臺主要把重要的服務做一個考評，也會有一個機構來專門打分。我具體做這些考評記錄的時候，沒有具體上按一套軟件去做，明天能把這一套軟件做出來，現(xiàn)在很簡單自己做一個小的數(shù)據(jù)庫，管理有點跟不上。還有一些東西具體到年終做考核的時候，人力資源部把整個考核方案公布出來，我們現(xiàn)在是每年12月份由人力資源部發(fā)到每個部門，每個部門學習一個星期。

　　每個部門做目前IT部門KPI指標時只提出了兩點：一點是相互進步的系統(tǒng)，IT有開發(fā)這一塊，整個在年初做規(guī)劃的時候提出的;另外一塊是滿意度，主要涉及到兩塊，主要故障或響應度的，或系統(tǒng)的穩(wěn)定性，具體以IT部門作一個內部細化，內部分解的時候就是具體的問題，具體在做的時候，可以運用行為參照法，去年我們打分是百分制，具體每個人先自評，然后上級再打一次。最后部門的負責人針對這兩塊再去和員工面談。今年我們做了一些改革，相對簡單很多，叫五分制。在可操作性上會好操作很多，我們現(xiàn)在直接就是12345，你是什么分直接一選就行了。我們主要考核三塊：一塊是個人業(yè)績，每年根據(jù)你的崗位職責，每年年初制定工作計劃，得到部門負責人認可的計劃，年底完成率和崗位職責所體現(xiàn)的完成情況大概比重是60%。包括你對直接上級所能體現(xiàn)出來的價值，對你直接上級的幫助，信息導向等。在這60%里面作不同的劃分;第二個大塊是個人認證平臺。分專業(yè)能力、對外溝通協(xié)調能力、團隊合作能力，大概占30%;另外還有一塊叫工作態(tài)度，占10%。包括對企業(yè)文化的認同，包括部門同事對你的評價，你的責任心……打分的時候，做的比較好馬上談出來一個方案。從目前的效果看還沒有做完，但效果還可以，每個人先根據(jù)這個情況進行一個自評，自評的分數(shù)54321直接選一個，我個人的績效目標這一塊是5還是4，對上級部門的貢獻，對上司工作的幫助不用管，憑自己的感覺就行了。上級做考核的時候對每一個細分全部要打分，這樣就出現(xiàn)小數(shù)點，這個分出來以后，整個部門由部門負責人，制定CIO匯總，作正態(tài)分布。比如說我最后打出來分數(shù)，我們公司比如是4.5到5分是S、分S、A、B、C、D五個級別。部門只能有15%是S、20%是 A、50%大部分是工作不錯的，比如是B是50%，還有一塊是C和D不能少于10%。由部門負責人管理下面二級主管所做的全部匯總，因為每個IT部門作這個卡時不用管正態(tài)分布，只要做客觀的評價，要作記錄，對評價的感覺反饋的意見，把分數(shù)打出來，包括自我評。CIO結合到其他部門，這個東西出來以后，再通知到被考核的人，雖然這個是A級，但根據(jù)考核下來，分布下來是B級，不需要面談，這個面談主要由二級考核人員去面談，這個溝通要做記錄，必須提前。這個溝通還存在前提，我可以告訴你的結果是提供意見，我可以根據(jù)提的意見作修改，如果你做反對我不一定作修改。你在我們溝通的意見書上的簽字只代表你知道這個結果，不代表你認可這個結果，這是我們今年很大的量化。你如果不認可，可以向人力資源部投訴，整個績效考核是人力資源部做的。對整個IT部門的考核，績效考核這一塊，現(xiàn)在分三塊：一塊是總部各職能部門對IT部門的考核，有一個對應的考核點;另外是所有的分公司，30幾個分公司，也會收到一個考核表，也會做一個考核;還有就是老板對CIO的考核。這三塊的考核有一個承諾，但不公開，這個東西出來之后，根據(jù)年終獎的發(fā)布情況，拿到IT部門做分的時候，根據(jù)前面說的績效考核進行分布。

按照這樣的考核方式，是否會出現(xiàn)分布上的問題呢?熊偉提出了自己的疑問，他說做五分以后，差距大不大?有的人特別好有的人特別的好，那些特別不好的會不會得到一個提醒?

肖剛解釋到，我們今年參加考核有18個，表現(xiàn)特別差C和D占15%，實際上是3個人，我們公司在考核有一個部門主管對考核的主管，IT主管或運營主管對明年工作情況的建議，一個是技術流動、一個是調度，主管會作一個建議，他考核的目的是為了在績效考核表上會有一個匯總，你的個人目標、認知能力、工作態(tài)度三大塊，里面還有一些小塊，每一個人所關心的問題列出來，大概會占到多大的比例。會告訴你一個大概的，對你今年年終獎的發(fā)放會占幾個點，預計明年的升職可能只是認知能力那一塊占得比較多，對明年參加培訓的機會和你的認知能力掛鉤，如果你的認知能力分比較低，也許明年的培訓機會可能會沒有。你的績效考核結果，只是體現(xiàn)在年終獎金發(fā)放的方面。

肖剛的同事何小敏對情況做了些補充：因為整個的考核體系跟企業(yè)文化、客戶理念相關的，天音的客戶理念不是說外部是我的客戶，有一個很重要的理念站在我的角度，我的上司也是我的客戶，我是為他服務的，同時整個IT部門整個對外服務的?？己耸峭獠繉φ麄€IT部門的考核，如果你自己做得不好，實際上你對老板負責的，老板覺得你不好，可能就是你不好。你可以向人力資源去投訴，但投訴的效果有多大?實際上是跟老板層的溝通。我們今天說的IT這一塊，在這里有一個很大的問題，關于項目運作，從項目來說，比如下半年來考核，最主要的是你最近參加的項目在老板腦中印象深一點，他考核是考核你的業(yè)績，比如這個項目本身就是一個錯誤的項目，產(chǎn)生不了效益，或者本身就很難，你個人能力可能很好，做得很好，但整體的業(yè)績還是不行，只是說在這些方面可能會有數(shù)，但這個數(shù)你是沒有辦法，有些東西是不可能量化。實際上給整個企業(yè)的文化相關，更多是老板文化，老板在總結的時候，可能真的是看你順眼就錢給得多一點。比較理想的評分會呈現(xiàn)一個紡錐型或成正態(tài)分布的，中間的部分一般比較多，畢竟優(yōu)秀的人還是比較多的，這也是很好的。

l         開發(fā)項目的績效考核管理

隨著IT部門角色、功能的變化，一些企業(yè)在IT部門績效考核方面積累許多經(jīng)驗，來自東莞的滕勝、順豐速運的李彥生、天音通信的肖剛所分享了許多寶貴的經(jīng)驗。

順豐速遞的李彥生對開發(fā)方面的績效做了觀點上的陳述， 軟件工程、軟件開發(fā)是一個工程化的東西，是可度量的?，F(xiàn)在軟件工程這方面應該很成熟了，如果得被個別人員來左右這個項目的話，一定要做工程化的標準，這個投入是必須的。不可能不考慮投入、舍不得投入，又想保證軟件質量、不會丟失、不會因為人員因素導致不可用等。我覺得非常簡單，必須要投入。要建立一個成熟的項目管理，對企業(yè)來說，除非你的應用永遠停留在一個層次上，否則一旦過了這個層次，你沒有做流程的話，或者剛開始做流程的話非常痛苦?？赡芤荒臧肽曛心阃度肓撕芏嗳嗽诶锩鎱s什么也看不到，開發(fā)進度反而慢了，最后到了CMM2、CMM3……你得預知到你的度量情況到底是怎么樣。

計算機傳媒集團華南分公司的熊偉也表示，開發(fā)人員離開之后造成一些項目中斷或難以維護，我覺得可以引入一些工程化的方法，比如概要設計、詳細設計的階段寫一些文檔，在開發(fā)過程中也有文檔、跟隨代碼說明的話，那后來的人是不是容易接手。一個是要求開發(fā)人員在源代碼里面至少有50%的說明語句，給他一個硬指標。其次是把每一步設計、每一個模塊都形成一個文檔，經(jīng)過討論再開始寫代碼。有這些東西留下來就沒有問題，再慢慢進入軟件工程化的流程。

l         案例分享：

從順豐速遞的項目管理中，大家得到很多啟發(fā)，李彥生首先介紹了順豐速運資料中心的架構，開發(fā)處20多人，包括測驗小組，然后是質量小組，按CMM-2標準來做安排工作;還有一個是技術處，主要做軟件的上線、服務，一共是四個部門。

他們在開發(fā)環(huán)節(jié)上的績效考核比較有心得也做得好一些，因為按照CMM-2的標準進行項目管理，保證質量也比較規(guī)范地給各個角色都定了保證考核指標。程序員主要看代碼行數(shù)，可能這個不是很科學，有人說代碼行數(shù)有問題，要考核行數(shù)比例;系統(tǒng)分析員一般按項目來考核，做一個項目，比如說我們用統(tǒng)一建模來做的話，一般看圖的數(shù)量，把完成的圖量作為一個考核標準;項目經(jīng)理的考核是由項目的SQA(質量考核主管)來負責的，每個項目的SQA會從多方面會給項目做一個總結，評一個分出來，這個考核就放到項目經(jīng)理年終去評級，作為參考。系統(tǒng)分析員，系統(tǒng)分析員在往下挑程序員。這樣將大的項目進行分解，由SQA在進行管理的同時將考核數(shù)據(jù)積累起來，按照設定好的流程進行考核管理，項目結束時將平分攤到個人頭上，也就與獎金掛上鉤了，一些程序員拿到獎金少，說明缺少團隊精神，項目經(jīng)理不要，也不能怪別人了。

在打分方式上，由項目經(jīng)理對完成的情況負責，對整個項目的評價由SQA和大經(jīng)理負責(相當于公司副總)。在績效考核方面，順豐速遞每三個月就安排一次，以前只是領導寫評價，現(xiàn)在要求用專門的時間來做，大概是三天，而且要進行面談，加強溝通的效果。在評價會議中，首先是個人總結一下，大家提意見。按100分為滿分計算，與獎金掛鉤。經(jīng)過實踐，開發(fā)處員工的得分一般在93到97之間，最低的80幾分。

順豐速遞的項目管理會有一個開工會，項目的總體分值會在這個會議上進行說明，大家心里基本上有數(shù)，一般能分到幾分，項目結束時安排總結會，對項目進行評分。李彥生介紹說，項目的分值由公司副總和用戶部門商談確定，設立了三個項目評審委員會，根據(jù)項目級別來安排。比如比如超過100萬的，覆蓋范圍很大的就是一級項目評審，公司的顧問級項目評審，像開發(fā)處的項目一般是副總，總監(jiān)基本上在幕后控制，輕易不出面。用戶部門是幾個相關部門給估算一下分值。

通過進行績效考核和規(guī)范的流程管理，順豐速遞的開發(fā)人員的流動非常少，兩三年中真正離開公司的人只有兩三個，平均一年能達到1個。待遇是一方面，管理這方面以前處于一種混沌無序狀態(tài)的時候，大家怨言比較多，后來有了流程就好了。再一個他知道自己一年大致能賺多少錢，輕易不愿意走，心里還是挺有壓力的。再一個是培訓，每年每季度都在做培訓計算，個別人肯定要有態(tài)度，在開發(fā)處內部從來不表露出來，到用戶部門表露出來，這樣對整個資科中心的影響非常壞，這是我們最不容許的，一直想杜絕的。

l         系統(tǒng)維護的績效考核管理

如何對系統(tǒng)維護進行績效考核是大家普遍關心的問題，完成維護工作的價值目標不明確是首要的難點。來自東莞的滕勝為沙龍引出了系統(tǒng)維護的話題，他介紹說，我們企業(yè)做手機按鍵。我們所接觸的客戶都是一些比較大的公司。我發(fā)現(xiàn)這個話題涉及到信息，正好我在做這方面的工作，我想來學習一下，和同行討論一下。

我們做績效和企業(yè)里面整個的績效考核制度相吻合。企業(yè)里是每個季度考核一次，以前的做法是信息中心的負責人給人員評分，上面的小組再給下面的評分。我們覺得很多評分不量化、很主觀，所以我們想做一套績效考核?，F(xiàn)在企業(yè)部門的狀況是有10個人，分成三個小組，一個是系統(tǒng)網(wǎng)絡組，一個是軟件組，還有一個是ERP的推行和維護小組?？冃Э己嗽诿總€小組考核是不一樣的，甚至根據(jù)每個小組人員的不同，小組組長會有一些規(guī)劃性的考核指標?？偟膩碚f，剛開始做這些工作沒辦法做到特別量化。我們先從大的方面做起，一個方面是針對企業(yè)里的重大故障，對服務器當機、ERP系統(tǒng)當機定了多少小時，如果你超過這個時間我們會扣多少分。所有重大的故障大家先要去作預防。

另外是系統(tǒng)的維護方面，其實企業(yè)有很多這方面的東西，我們從兩個方面分析：一是故障的次數(shù)。我們這邊比較強調去做預防。你一天坐到那里沒事的話分數(shù)可能也不會低。這是故障的次數(shù)，每個人平均分攤，比如你維護50臺，他維護30臺，根據(jù)故障的次數(shù)做評分。第二是響應時間，我們做了一些電腦中心技術支持的服務承諾。比較細的東西包括我們的維護時間、軟件故障、硬件故障、設備采購等用幾天幾小時或幾個工作日完成。通過這樣的承諾對大家進行評分。這是我們網(wǎng)絡系統(tǒng)組前端維護方面的。對于規(guī)劃性方面，我們的做法是把每一個規(guī)劃性的東西作為一個很小的項目來做。我們針對這個項目來評分，比如從規(guī)劃的各個狀況，技術性等指標進行評分。針對軟件組，最主要的評估是按照流程去評估。我們的軟件開發(fā)人員很少，ERP軟件是外購的，整個企業(yè)的想法是軟件盡量不要自己開發(fā)，除非是個性化的東西，比如整個集團的ERP軟件要完全統(tǒng)一。一個企業(yè)的IT部門是很難去承擔的，最主要還是去作規(guī)劃、后期的技術支持，使后面和前面接觸很緊密。其實每個制造業(yè)有相當復雜的東西，每個工程業(yè)務不一樣，IT部門最主要跟業(yè)務部門打交道，我們根據(jù)別人提出的需要去改進ERP系統(tǒng)。

評估方面有一個流程，專門有一個軟件開發(fā)的作業(yè)程序。我們定下來他必須要作哪些相應的文檔，這些文檔首先要按這個完成。你沒有完成或不完善的話，我們會給你扣多少分。完成之后，因為我們有很多項目在做，他做了軟件之后根據(jù)用戶的評分表，由軟件組的組長和上面的領導一起做評分。基本上我們還不是做的太細，還有很多東西沒有量化。但基本上做出來的，比如有一些服務承諾、不同職位的標準定了不同分數(shù)、日常的管理制度，還有一些重大的故障列表。我們每個月評估一次，有確定的用戶投訴的會扣多少分制度上面都有，每個月就有一個小的獎勵和懲罰。我們有季度的獎金，包括你提升之后，我們會按三個月一季度的評分來作最終這一季度的績效。大致的狀況是這樣，我們剛剛開始里面還會存在一些問題，今天想和各位學習一下。

滕勝所在企業(yè)在IT績效方面做得很細，取得了很多經(jīng)驗，雖然開展的時間并不長，他們在績效考核中也比較重視部門用戶的滿意度。滕勝介紹說，我們做了差不多一個季度，感覺比以前有改進。從用戶的各個業(yè)務部門的滿意度來說有一定提升。在企業(yè)里面我們最主要做這些方面，服務很重要，一個是用戶的滿意度提升，另外我們部門的積極性等也有一些改變，這里面有一個量化不準確的問題，每個人去做服務，不能隨時有一個人來記錄的，這些方面還存在一些問題。

l         值得借鑒的考核經(jīng)驗

IT部門的績效考核的確是有自己的規(guī)律的，通過學習和了解其他部門的績效考核辦法對我們來講也是有所啟迪的。

負責市場銷售部門的黃余平介紹了他們的經(jīng)驗，現(xiàn)在產(chǎn)品剛開始搞，考核比較簡單，就是底薪加提成這種最基本的方法。部門員工按行業(yè)來劃分，比如辦公、醫(yī)療衛(wèi)生、教育、公檢法等，根據(jù)銷量在年終時總結，評價拿數(shù)量說話。

傅柳燕介紹了他們公司的情況，卓爾公司屬于生產(chǎn)銷售綜合一體的企業(yè)，屬于啞鈴型的構架：研發(fā)是大頭，銷售是另外一個大頭，行政人員比較少。 CIO主要是面向客戶，面向內部的解決比較少，基本上內部所使用的軟件一般以外部采購比較多。剛才說到考核大家談了很多辦法，我感覺是有一些和我們公司比較相同，比如熊總談到的考核方法就和我們有一部分相似。我們在每一個月之前，首先要提交給老板一個總計劃，這個月我會完成哪些工作，按照自己的能力和崗位職責來制定標準計劃。這個計劃涵蓋這樣幾項內容，比如說技術開發(fā)人員根據(jù)開發(fā)進度、根據(jù)每一個版本，現(xiàn)在用的是V2.2的版本，下一個是V2.3版本，要增加哪些功能。CIO會整理出一個開發(fā)進度，然后分配給每一個人，這樣每個人就有一個依據(jù)，這一段時間要完成這項工作，他自己會立定一個計劃交給老板審核，之后老板再談哪些工作合適，哪些還應加進去，哪些不應該去做，員工會按照這個內容來執(zhí)行。到最后月底的時候，我們會整體針對這個表進行一次自我考核，然后由老板評分，由CIO評分，自我考核項目中人事主管的項目分很多項，比如執(zhí)行進度效率，還有做事的認真程度，態(tài)度等分很多具體的項目去評分，工作的內容、完成的百分比也會進行評分，主要是自我考核和上級的考核相結合來進行綜合的考核，這是我們技術研發(fā)部門的考核方法;還有值得一提是客服人員，每次與客戶進行完客服之后，我們銷售的是產(chǎn)品，不能當作一個項目來做，所以要求客服人員不能把每次上客戶那邊的時間和次數(shù)無限期的拉長，這樣會增長客服成本。所以每一次客服回來之后，都要把來回的時間，客戶出現(xiàn)的是什么問題，如何來解決，填寫一個表然后進行備案。這個表的作用一方面是提交給上級，對客服人員解決問題的速度和能力進行考核;另一方面是這個表會結合公司整體的情況來評定，他進行客服的時候相關的環(huán)境是否具備了，我們應該給客服配一些什么樣的工具，如果缺乏這個工具的次數(shù)比較多，我們會專門來采購這些工具，這就降低了把產(chǎn)品當作項目來做的可能性。

任福平是明基集團軟件公司市場部的員工，在深圳辦事處工作，他介紹了集團在IT方面的投入和管理情況，他說深圳辦事處，硬件都是總部統(tǒng)一發(fā)放到各個辦事處，華東、華南、華北、華中幾個區(qū)域，我們用的計算機、打印機、傳真機都是總部統(tǒng)一采購，統(tǒng)一發(fā)放;軟件方面我們自己內部用的一些系統(tǒng)，工作流、知識壟斷、人才壟斷系統(tǒng)都是總部統(tǒng)一開發(fā)，總部有一個部門專門研發(fā)明基軟件。明基集團很大，是個全球性的公司，下面有各個事業(yè)部、硬件事業(yè)部、軟件事業(yè)部、投資事業(yè)部等等。我是軟件事業(yè)部，負責提供每個事業(yè)部下面的軟件，供電軟件、ERP軟件等等，我們自己用的軟件都是明基軟件來提供的，這個部門有三四百人。一方面為整個集團內部的企業(yè)提供軟件，另一方面為配套的廠商，有四、五十個廠家都是我們提供的，向OEM的廠商提供。明基軟件自98年成立，為計算機管理型企業(yè)提供咨詢和服務，我這邊是市場部，負責整個華南區(qū)的市場推廣。我跟大家分享一下市場部如何績效考核，首先任何新員工到公司之后，都有三個月的試用期，試用期之后會有試用期的答辯，相當于大學論文答辯一樣。首先你要對三個月的工作績效進行回顧，自我檢查?？偛康腎CR人員會發(fā)郵件給你，安排時間進行答辯。三個月之后，總部發(fā)一個郵件，安排時間答辯，區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理在場進行30分鐘的考核，答辯過程中有三塊內容：一是工作能力;二是學習能力;三是溝通和表達、簡報技巧。明基內部對簡報績效非常重視，試用期完了之后，區(qū)域總監(jiān)、總經(jīng)理對你進行評定，你如果沒有通過答辯的話，可能會增加試用期的時間，或者PASS掉，這是使用期的過程。我們績效考核一般是年終有一個績效考核，針對全年的計劃，總部有三個部門會對你進行評價，第一是直接領導，也就是我的區(qū)域總監(jiān)，他的評分占30%;還有一個是銷售部門，我們做市場活動跟銷售部門完全不一樣，我們做的工作是配合銷售部門的工作。他會對我進行評價，占 30%;然后是總部，我這里屬于華南區(qū)域，我們市場部屬于總經(jīng)理領導，是亞太區(qū)域的副總裁，對我進行評價，他的評價占40%。他是怎么樣來評價我的工作呢?我們市場部的工作可能分幾個部分組成，一個是活動的次數(shù);第二個是活動的規(guī)模;還有活動的費用以及活動后產(chǎn)生的效果。每一次活動完了之后，我自己會寫一個總結，通過知識管理系統(tǒng)把活動總結上傳上去，讓總部的每一個都可以看到，我的區(qū)域總監(jiān)可以看到，銷售部門可以看到，還有市場部的同事，包括市場部總經(jīng)理可以看到。他看到你的活動總結，對你整個活動進行控制和了解。平時他可能不會太關注你的活動，但年終的時候通過這個系統(tǒng)就會一目了然。整個全年下來，你的活動產(chǎn)生了多少潛在的客戶都有很明確的效率，這樣比較能夠量化，最后結合到剛才說的三塊，區(qū)域總監(jiān)、銷售部門、總部對你進行評價，這樣就產(chǎn)生了年終的績效考核。我們沒有自評，都是通過活動總結反映出來的。我們ICR部門，銷售部門，顧問部門都這幾個部門都是通過這一套系統(tǒng)來實現(xiàn)績效考核的。

萬方原來在AMT工作，負責培訓方面業(yè)務，他說：公司對做銷售這一塊績效考核比較少，公司對演講、電報比較重視，我覺得對銷售部門考核，銷售業(yè)績是很大一塊，另外潛在客戶數(shù)量、質量，包括商務溝通的情況，主要就是這方面。還有定期的，三個月咨詢公司對學習能力、自身的提高也很重視。每個季度結束時都會要求你學到哪些東西，看了哪些書，得到哪些提升，有哪些事情完成了，哪些沒有完成都要做一個評價，對咨詢公司比較實用。需要你去掌握一些知識，其他比較寬松，考核也不太跟獎金掛鉤只是一種業(yè)績指標。